¿Cuán madura es la entrega de sus proyectos?

A. Los proyectos comienzan de manera informal; la autoridad de decisión y las vías de escalamiento son confusas.B. Se designan patrocinadores y líderes en algunos proyectos, pero las revisiones y la autoridad varían.C. Los proyectos cuentan con acta de constitución aprobada, patrocinador designado, derechos de decisión y revisiones periódicas proporcionadas.D. Se miden las decisiones de gobernanza, la agilidad de escalamiento y los resultados; la organización perfecciona su gobernanza con base en esta evidencia.E. Sin evidencia suficiente / no es posible evaluar

A. Los proyectos se eligen principalmente por urgencia o influencia, sin beneficios explícitos.B. Algunos casos de negocio describen beneficios, pero los responsables y el seguimiento son inconsistentes.C. Los proyectos disponen de casos de negocio aprobados, beneficios medibles y responsables que evalúan la justificación continua.D. Los resultados de beneficios, costes e impactos globales orientan las inversiones; el trabajo de escaso valor se adapta o cancela.E. Sin evidencia suficiente / no es posible evaluar

A. Los requisitos son informales y los cambios se incorporan a la ejecución sin evaluar su impacto.B. Los equipos registran requisitos y cambios, pero las aprobaciones o criterios de aceptación son variables.C. Los equipos mantienen un alcance acordado o backlog priorizado, criterios de aceptación y un procedimiento autorizado de gestión de cambios.D. Los equipos miden el impacto de los cambios y el cumplimiento de requisitos, usando retroalimentación para mejorar la priorización y reducir retrabajos.E. Sin evidencia suficiente / no es posible evaluar

A. Las fechas son promesas sin un plan actualizado ni revisión de dependencias.B. Los equipos elaboran planes de tareas, pero las estimaciones, dependencias y actualizaciones son irregulares.C. Los equipos mantienen hitos realistas o pronósticos de entrega, dependencias y revisiones periódicas acordes a su enfoque.D. Los equipos aprovechan tendencias de entrega y precisión de pronósticos para ajustar estimaciones, gestionar dependencias y corregir planes a tiempo.E. Sin evidencia suficiente / no es posible evaluar

A. Los costes y compromisos con proveedores se siguen de forma informal, con controles de aprobación limitados.B. Existen presupuestos o acuerdos con proveedores, pero los pronósticos y revisiones de desempeño son irregulares.C. Se revisan presupuestos aprobados, compromisos y pronósticos de coste a la conclusión; las responsabilidades y aprobaciones son claras.D. Las tendencias de coste y rendimiento de proveedores impulsan decisiones correctivas, mejoras contractuales y valor por dinero.E. Sin evidencia suficiente / no es posible evaluar

A. Se contacta a las partes interesadas casi exclusivamente cuando surgen problemas.B. Los equipos identifican a los actores clave, pero el compromiso y la retroalimentación dependen de iniciativas individuales.C. Los equipos acuerdan necesidades de los involucrados, responsabilidades de comunicación y canales regulares de retroalimentación.D. Los equipos miden el grado de adopción y compromiso, adaptando la comunicación y participación ante nuevas necesidades.E. Sin evidencia suficiente / no es posible evaluar

A. Las personas se asignan según disponibilidad; rara vez se revisan capacidad, habilidades y enfoque de entrega.B. Los equipos comentan roles y carga de trabajo, pero los conflictos de recursos y la elección metodológica se gestionan de forma dispar.C. Los equipos definen roles, verifican competencias y capacidad, y adaptan prácticas predictivas, ágiles o híbridas a las necesidades del proyecto.D. La capacidad entre proyectos y la retroalimentación del equipo guían la asignación, el coaching y la mejora continua de las prácticas de entrega.E. Sin evidencia suficiente / no es posible evaluar

A. Rara vez se analizan los riesgos por anticipado; los equipos actúan principalmente de forma reactiva ante problemas.B. Existen listas de riesgos y problemas, pero los responsables, planes de respuesta y escalamiento son inconsistentes.C. Los equipos evalúan periódicamente riesgos y oportunidades, asignan respuestas y responsables, y escalan incidencias según umbrales pactados.D. Los equipos evalúan la eficacia de las respuestas, tendencias emergentes y exposición prevista para decidir antes de que los problemas se agraven.E. Sin evidencia suficiente / no es posible evaluar

A. La calidad se revisa casi solo al final; las expectativas de aceptación son difusas.B. Los equipos realizan comprobaciones, pero los criterios de calidad y el seguimiento de defectos son variables.C. Los equipos definen criterios medibles de calidad y aceptación, inspeccionan el trabajo a lo largo de la entrega y obtienen la aceptación formal.D. Los equipos analizan defectos, retrabajos y retroalimentación de usuarios para evitar recurrencias y perfeccionar la calidad.E. Sin evidencia suficiente / no es posible evaluar

A. El trabajo finaliza con la entrega de resultados; el traspaso y el aprendizaje son informales.B. Algunos proyectos documentan lecciones o notas de traspaso, pero su reutilización es infrecuente.C. Los proyectos acuerdan la titularidad operativa, preparación para el servicio y cierre; las lecciones son accesibles y alimentan futuras planificaciones.D. Los equipos supervisan el desempeño post-traspaso y las acciones de mejora, verificando que las lecciones optimicen entregas futuras.E. Sin evidencia suficiente / no es posible evaluar